فجوة تنفيذ الاستراتيجية: لماذا تموت الاستراتيجية بين التكليف والتمويل؟

الرقم على الشريحة 62%. يسأل أحدهم من الطرف الآخر للطاولة: من أين جاء؟

ما يلي مألوف. المحلل ينظر إلى المدير. المدير ينظر إلى العرض. أحدهم يعرض التأكد بعد الاجتماع. والجواب الصحيح، الذي لا يقوله أحد لأن لا أحد في الغرفة يملكه، أن 62% جاء من خلية في ملف تجميع، مُلئت من نموذج حالة، مُلئ قبل ثلاثة أسابيع من متتبع تنفيذ بيد مدير مشروع ليس في المبنى اليوم.

لم يرتكب أحد خطأً. ومع ذلك ستفشل الاستراتيجية على ذلك المحور، وهذا الاجتماع هو مكان الفشل: بهدوء، وبألا يُتخذ فيه قرار.

ما هي فجوة تنفيذ الاستراتيجية؟

فجوة تنفيذ الاستراتيجية هي المسافة بين ما التزمت به الجهة رسمياً وما يفعله مالها وموظفوها فعلاً. وهي لا تنفتح لأن أحداً يعترض على الاستراتيجية، بل لأن الاستراتيجية محفوظة في مجموعة وثائق والتنفيذ محفوظ في مجموعة أخرى، ولا شيء بنيوي يُجبر الاثنتين على التطابق.

كن دقيقاً هنا، فالعبارة تُستعمل عادةً لوصف ضعف في العزيمة. ونادراً ما تكون كذلك. الأهداف واضحة، والقيادة ملتزمة، وفرق التنفيذ تعمل بجد على أشياء تؤمن بأهميتها. الفجوة تنفتح في الميكانيكا: في كل موضع يُنقل فيه رقم من نظام إلى نظام بيد إنسان، ولا شيء يتحقق من وصوله سليماً أو في وقته.

الاستراتيجية لا تموت يوم تُكتب. تموت خلال الاثني عشر إلى الثمانية عشر شهراً التالية، في ثلاثة مواضع بعينها.

أين تنفتح الفجوة فعلاً؟

مشكلة إعادة الطباعة

بين فريق التنفيذ واللجنة، يُعاد طبع كل رقم.

محلل يطلب الحالة من عشرين مالك مبادرة. كل مالك يملأ نموذجاً من متتبعه الخاص. المحلل يدمج عشرين نموذجاً في عرض واحد. مدير يخفف الصياغة في ثلاثة بنود. ويصعد العرض.

يحدث أمران في هذه السلسلة، وليس أيٌّ منهما تدليساً. تُفقد معلومات عند كل قفزة، لأن حقول النموذج أقل من حقول المتتبع الذي مُلئ منه. ويُقرَّب كل رقم برفق نحو الإجابة التي يفضّل كاتبه تقديمها، لأن كاتب الحالة هو من سيُسأل عنها في الغرفة. عشرون تقريباً صغيراً في الاتجاه نفسه تُنتج صورة محفظة أكثر راحة من المحفظة ذاتها.

وإعادة الطباعة تُتلف الأثر أيضاً. الرقم المنسوخ يدوياً لا يمكن تتبّعه إلى مصدره. تلك هي لحظة الـ62%.

تأخر إقفال الشهر

صورة المحفظة لا توجد إلا بقدر ما يجمعها أحد. وهذا شهري، وهي تصف فترة أُغلقت قبل أن يبدأ التجميع.

فاللجنة المجتمعة في العشرين من الشهر تنظر إلى آخر يوم من الشهر السابق، مصفّى عبر أسبوعين من التجميع. وهي تتخذ قرارات تمويل على صورة عمرها بين ثلاثة وسبعة أسابيع. الجميع يعرف أن الصورة قديمة، والجميع يتعامل معها كأنها حالية، لأنها الصورة الوحيدة المتاحة.

الكلفة ليست في عدم الدقة، بل في أن التدخل يصل بعد أن كان التدخل ممكناً. تبعية تأخرت في الأسبوع الأول تصل إلى اللجنة في الأسبوع السابع، وقد أعاد الفريق اللاحق تخطيطه حولها أو خسر الوقت أصلاً.

أرقام بلا مالك

أهدأ الثلاثة. مؤشر يملكه “قطاع الخدمات المؤسسية”. منفعة يملكها “البرنامج”. معلم يملكه مسمّى وظيفي شاغر منذ مارس.

الرقم الذي تملكه إدارة لا يملكه أحد. لا أحد ينزعج حين يتوقف عن الحركة، ولا أحد يستطيع شرح ما تغيّر، ولا أحد يُسأل سؤالاً ثانياً. وحين يصير أحمر يكون الرد جدولة ورشة عمل، لأن المهمة الأولى هي معرفة من يعرف عنه شيئاً.

وهذه الأرقام تعيش أطول من صلاحيتها. المقياس الذي لا يملكه أحد لا يُتقاعد أبداً، لأن تقاعده يتطلب من يجادل بأنه لم يعد مهماً. فتتراكم المقاييس، وكل مقياس مضاف يخفض الانتباه المتاح لبقيتها.

لماذا لا يُغلق مزيدٌ من التقارير هذه الفجوة؟

لأن العلاج الغريزي يزيد الآليات الثلاث سوءاً.

مزيد من التقارير يعني مزيداً من إعادة الطباعة، أي مزيداً من الفقد والتقريب. ويستهلك وقت الأشخاص أنفسهم الذين كانوا سينفّذون. ويضيف مساحة قراءة للجنة، فيدفع الاجتماع أبعد نحو القراءة وأبعد عن القرار.

أغلب المحافظ المتعثرة تُنتج أصلاً تقارير أكثر مما يستوعبه أحد. الأرقام موجودة؛ لكنها ببساطة غير موصولة بالأهداف التي يُفترض أن تفسّرها، وحين تُجمَّع تكون قد صارت تصف ماضياً.

ماذا يتطلب إغلاق الفجوة؟

ثلاثة أشياء، بهذا الترتيب.

التتبّع. كل مبادرة موصولة بالهدف الذي مَوّلها، وكل هدف موصول بالمقياس الذي يُظهر حركته. لا في شريحة ربط تتقادم خلال ربع، بل كرابط داخل السجل، بحيث يظهر التغيير على أحد الطرفين في الطرف الآخر دون أن يصون أحد الخريطة. والاختبار: هل تستطيع إعادة تحديد نطاق مبادرة وترى، دون أن تسأل أحداً، أي الأهداف صارت أقل خدمة؟

الملكية بالاسم. كل هدف ومؤشر ومبادرة ومعلم ومنفعة يحمل شخصاً لا إدارة. الشخص قابل للتغيير، والحقل غير قابل للفراغ. يبدو هذا إجرائياً، وهو أعلى التغييرات عائداً في أغلب المكاتب، لأن المالك بالاسم يحوّل الحالة الحمراء من موضوع إلى محادثة مع شخص بعينه يعرف الجواب سلفاً.

وهو يجعل القرارات معمّرة. قرارٌ بقبول تأخر ستة أسابيع، يحمل اسماً وتاريخاً، يبقى مقروءاً بعد سنتين.

القيم الفعلية الحيّة. بيانات التنفيذ تصل من حيث يجري العمل، بإيقاعها الخاص، لا بالطلب. وهذا الجزء هو الأكثر تأجيلاً لأنه يبدو مشروع تكامل، وهو الجزء الذي يزيل التأخر. حين تصل القيم الفعلية باستمرار، يتوقف تجميع الحزمة الشهرية، لا لأن أحداً أتمت التجميع، بل لأنها لم تُفكَّك أصلاً.

الترتيب مهم. قيم فعلية حيّة في سجل بلا تتبّع تمنحك صورة سريعة لنشاط غير موصول، والتتبّع بلا ملكية بالاسم يمنحك خريطة لا يمكن سؤال أحد عنها.

أي أجزاء الفجوة يجب أن تبقى مفتوحة؟

هنا يحتاج ما سبق إلى تقييد، لأنه إن أُخذ إلى منتهاه أنتج ما هو أسوأ من المشكلة.

المحفظة الموصولة بإحكام يصعد فيها كل تغيير نطاق إلى مكتب الاستراتيجية لا تُنفّذ، بل تتجمّد. تحتاج فرق التنفيذ إلى مساحة لإعادة الترتيب ولامتصاص التأخرات الصغيرة دون حدث حوكمي، والمكتب الذي يرى كل شيء يقع تحت إغراء دائم بأن يستجيب لكل ما يراه. الفرق بين الرؤية والسيطرة انضباط، لا خاصية في نظام.

والخطر الثاني هو ما يفعله التتبّع بالناس الذين يزوّدونه بالبيانات. تتبّع الرقم إلى شخص يجعل ذلك الشخص مسؤولاً، وهذا هو المقصود. لكن استخدم التتبّع عقابياً مرتين أو ثلاثاً، وتكون قد علّمت الجميع أن الإنذار المبكر خطر. عندها تتدهور جودة البيانات في اتجاه محدد: تبقى الحالات خضراء أطول، وتُراجَع التوقعات متأخرة، ويصل الخبر السيئ متفاوَضاً عليه سلفاً. لا برنامج يعالج ذلك. لكن لجنة تكافئ علناً المالك الذي رفع علامة تأخر في الأسبوع الأول قد تعالجه.

وثمة سؤال لم يُجب عنه أحد إجابة مقنعة. تفترض بطاقة الأداء المتوازن وأهداف OKR أن ما يهمّ يمكن تنزيله إلى مقاييس. وبعض ما تفعله الجهة الحكومية يقاوم ذلك: عمل السياسات الذي تظهر قيمته بعد عقد، والقدرة المحفوظة احتياطاً، والتنسيق بين الجهات الذي لا مخرج له بذاته. وهذه أشياء يجب أن تُموَّل، وسجلٌّ مبنيّ على القياس القابل للتتبّع سيضعها في مرتبة أدنى بهدوء في كل دورة.

كيف تعرف أن الفجوة تضيق؟

العلامات سلوكية، وتظهر داخل الغرفة.

يتوقف الاجتماع عن الافتتاح بقراءة كل ما هو أخضر صفحةً صفحة. تُوجَّه الأسئلة إلى شخص بالاسم لا إلى مكتب المشاريع. تصير عبارة “سنعود إليكم في هذه النقطة” نادرة، لأن الجواب في السجل ويمكن استخراجه والسؤال ما زال يُطرح. وتبدأ اللجان بتحريك المال بين المبادرات في منتصف السنة لا عند الموازنة فقط.

ثم تتوقف دورة التقارير عن كونها حدثاً. لا أحد يتحدث عن الحزمة، لأنه لا توجد حزمة.

أسئلة شائعة

هل فجوة التنفيذ مشكلة قيادة أم مشكلة أنظمة؟

مشكلة أنظمة تُشخَّص خطأً كمشكلة قيادة، في الغالب. انتباه القيادة يُصرف على ما يضعه السجل أمامها، وسجلٌّ لا يُظهر إلا ملخصاً شهرياً للنشاط سيمتصّ ذلك الانتباه إلى النشاط. أصلح ما يصله السجل قبل تنظيم ورشة مواءمة أخرى.

هل يجب أن نستبدل أدوات إدارة المشاريع لدينا؟

لا، ومحاولة ذلك تُعطّل العمل عادةً. لتبقَ فرق التنفيذ على الأدوات التي تنفّذ بها. ما يتغيّر أن طبقة الحوكمة فوقها تحفظ الأهداف والمقاييس والروابط، وتستقبل بيانات التنفيذ بدل أن تطلبها.

ما أصغر خطوة أولى مفيدة؟

خذ الهدف الذي تُسأل عنه قيادتك أكثر من غيره. اربط به كل مبادرة تدّعي خدمته، وسمِّ مالكاً فرداً لكل منها، وسجّل خط أساس لمؤشره مع تاريخ أخذه. هذا التمرين وحده يكشف عن المحفظة أكثر مما كشفته سنة من الحزم الشهرية.

من أين جاء هذا

نحن نبني TruMandate، منصة حوكمة محافظ لجهات حكومية ومؤسسات كبرى في الإمارات والسعودية. وهذه هي المشكلة التي عُرضت علينا مراراً قبل أن نبني أي شيء، في مكاتب كانت تُحسن العمل ولا تستطيع إثباته.